決算書分析とは、生産性・安全性・収益性などの項目別に経営状況を分析する方法です。

会計ソフトなどで必要な設定をすれば、今や勝手に分析表を作ってくれます。私は、仕事柄、昔から社長とのコミュニケーションツールとして、決算書報告とともによく利用していましたが、この話をしても、どうもコミュニケーションがかみ合わないなと感じて最近はあまり利用していません。コミュニケーションがかみ合わない原因は、いくつか考えられるのですが、一番の原因は、税務署と銀行のために作られた決算書が経営の未来を考えるにあたっての情報があまりにも不足していること、経営情報がゆがめられていることが原因と考えられます。

例えば、「棚卸資産回転率」という比率があります。この比率は高い方がいいですか？　低い方がいいですか？

棚卸資産回転率　＝　売上高　÷　期末の棚卸資産

で求められ、「棚卸資産」が1年で何回転したかという意味です。税理士は、この回転率が悪いから、在庫を減らせというでしょうね。果たしてそうでしょうか？

在庫は、将来的に売上になるものです。それが少なければいいって本当ですか？そもそも在庫は、自分で正確に計算していますか？自己資本比率は、高い方がいい？低い方がいい？銀行は、高い方がいいと言うでしょうが、稼いだ利益が未来への投資や社員の給与や・株主に回っていないということを意味するのかもしれません。

「経常利益率は10％が良い」と○○さんが言ってますが、本当ですか？業種ごとに売上高に対する比率は、違いがありそうですが。銀行・コンサル・税理士の言うことを鵜呑みにせずに、まずは、その比率がどうやって導き出されているのかを質問してみて下さい。

「戦略」も「分析」もどうやら自らで考える力をつけるという訓練が必要な様です。

論理思考力・思考の柔軟性・伝える力を鍛えるための方法として、「フェルミ推定」というものが役に立つと思いましたので、今回はこれを紹介したいと思います。

大手コンサルティング会社の就職試験などと中心に、論理的思考・思考の柔軟性を試すための手段として、フェルミ推定を用いる会社が増えています。
フェルミ推定の有名な質問として、「日本に電柱は何本ある？」という質問があります。答えを緻密に出すことを目的とするのではなく、そこに至るまでの論理的思考能力と伝える能力が試すことを目的にしています。

「フェルミ推定」を説明するために、最もわかりやすい例題を出すとすれば、「日本人のうち男性は何人？」みたいな質問になります。
推論を立てるためのデータ情報が必要です。まずは、常識レベルとされている様々なデータを集めます。
今回、必要なデータ情報は、
「日本人の人口1.2憶、　生物学的に男女比率1対1」
ここから、　1億2000万人×1/2＝男性人口6000万人
という答えを導き出します。

ランチェスター戦略を教えていると、シェアをどうやって出せばいいのですか？という質問は、必ず受ける質問です。

もちろん、帰納法的に具体的事実から、現状を推定して把握していく方法もありますが、このフェルミ推定は、シェアを演繹法的に導き出す有効な思考方法ではないかと思います。

論理的思考トレーニングの1つとして、このフェルミ推定のトレーニング問題の本など数多く出ていますので、お試しされてみてはいかがでしょうか？

このコラムを書いている時点では、オリンピック真っ只中です。5年越しのメダル獲得へ向けての各選手の取り組みは、経営における「戦略構築⇒実行⇒成果」までの時間的感覚に似ていて、重なるものがあります。

彼らは、1発勝負という厳しい世界ですが、我々経営者は、途中で「戦略再構築」という手段を持っているので、メダルを獲ることよりは、たやすいことなのかもしれませんね。

さて、話は変わりますが、経営と同じく、スポーツにおいても、「先手必勝」的な種目が多いことに気づきます。例えば、卓球・テニス・バレーなどは、実力が同レベルの場合、サーブ権のある方が、圧倒的にポイント獲得の可能性が高いです。

卓球の場合、サーブの長短・回転・スピードによって、相手が返すコースが限定されます。従って、サーブ側は、3球目攻撃・5球目攻撃・7球目攻撃と、7球目ぐらい先まで読んでサーブを出します。上手な人ほど、そのサーブ側の考える定石をコンマ何秒かの世界でひっくり返す頭の回転の速さと技術と反射神経を持っています。

囲碁の世界も同じで、黒が先に打つ分、陣地の計算においては、黒が圧倒的有利です。従って、ゲームのルール上、白に「6目半のハンデ」が設けられて、ゲームが成り立つようになっています。実力が拮抗した戦いにおいては、先手が有利であることが分かります。

まさに「先手必勝」です。 何事も経営に重ね合わせて見ることができるようになってきました。いや、見てしまうようになってしまいました。ある種病気ですね（笑）

なぜ経営は、決算書ではなく、MQ会計で考えるほうが良いか考察してみます。

1つ目に、決算書の「売上高」、「売上原価」では、合計額として「売上高」が書かれているだけですが、これを「P（売上単価）」「V（仕入単価）」「Q（数量）」と分解しているところが特徴です。

2つ目に、決算書は「原価」の中に人件費や減価償却費など、「Q」に正比例しないものが混在していますが、MQ会計では、原価を「V（売上に正比例するもの）」と「F（売上に正比例しないもの）」に分解しています。

3つ目に、MQ会計では、4畳半の畳のような図に表しているところが優れています。これで右脳的な発想で会計が考えられます。この図では、とくに「Fの高さ」と「MQの高さ」を意識してください。当然、Fより高くMQを積み上げることが必要ですが、MQを増やそうと思えば、F（特に投資）も増やさなければいけません。このイタチごっこのシミュレーションが感覚的に分かります。

が、結局は計画通りに売れないと何も起こりません！そこは、戦略にかかってきます。ランチェスター戦略の結果は、第2法則では「質×量²」となります。

MQ会計で考えると、P×Qの「Pを上げる」か「Qを上げる」か、どちらを目指すのがよいのか？その方向性も戦略に従うことになります。

ランチェスター戦略を学んだ方にとっては、相性の良い会計手法だと思いますので、ぜひ活用してみてください。